ERP实施的必要性和可行性是什么？ERP系统主要用于帮助公司做出更好的决策，合理管理业务流程。ERP软件的实施任重道远，需要各个部门和人员的通力合作，需要企业的准备。ERP实施的必要性和可行性是什么？

第一，企业管理制度的创新

创新的管理机制必须能够快速提高员工的工作效率，节省人力成本。ERP帮助企业重建管理体系，实现企业内部的相互监督和相互促进，确保每个员工都能有意识地发挥自己最大的工作潜力，使每个员工的报酬与自己的劳动收入密切相关，管理层不会专权。

在决定实施ERP之前，公司应该仔细考虑。ERP信息可以在所有部门之间共享。统一的数据库和集成信息系统可以用于电子病历，传统工作可以一次完成几个步骤或多个部门。也有利于企业组织适当调整、扁平化管理、提高管理效率、快速响应客户的能力。很多时候，这将是ERP实施过程中最大的问题。

第二，组织和合作设备运行

ERP巴纳德的管理理念吸收了西方现代管理理论中社会系统流派的创始人。他认为组织是一个需要人与人之间合作的社会系统。在ERP的管理理念中，组织是一个合作系统。利用ERP的现代企业管理理念，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立有效的信息交流和沟通系统，可以保证上级及时掌握情况，获取准确的信息，保证指令的顺利发布和执行，从而提高组织的有效性和效率。

企业在开始应用ERP系统之前，需要对项目进行理性分析：找出企业的发展是否处于应用ERP系统的阶段？为何要去？ERP？主要解决哪些问题，实现哪些目标？有资金条件吗？在ERP之前，请咨询企业协助清理基础管理工作或准备。员工素质够高吗？我们还需要弄清楚ERP是领导“叶公好龙”还是真正的业务需求，领导是否真的重视。

这一切都可以归结为ERP项目分析，可以回答和解决这个问题。ERP项目分析主要需要做两份报告:需求分析报告和投资效益分析报告，合称可行性分析报告。从经验来看，公司不能在不接触ERP系统的情况下做这些分析。因此，他们通常在专业顾问的帮助下完成。

需求分析？需求分析又称需求分析。社会需求是推动科技发展的动力，当今社会发展需要企业不断提高和提高管理水平。ERP正是为了满足这个要求。他们只能理解公司迫切的需求和内部动力。ERP，研究ERP，实施ERP。因此，企业是否应实施ERP，如何实施ERP，ERP的首要依据是深入分析企业的实际需求。

第一，需求分析的意义。需求分析是指充分了解客户的情况，包括客户的生产。财务管理流程结束后，根据当前系统的不足和当前所需信息，与客户讨论系统的具体要求，制定客户对系统的需求计划。需求分析完全基于企业的需求和具体情况，为企业合理选择系统提供了基本保障。需求分析从上到下，从大到小，从粗到精。需求分析是所有实施过程中至关重要的一步。整个系统未来的成败取决于是否制定相应的客户需求。

需求分析是指系统选择的指导。

因为不同的系统有不同的开发重点，所以适用于不同的行业。就制造业而言，不同企业的材料清单结构和生产方式差异很大。在制定主要的生产计划和材料需求计划时，软件可以构建材料清单，其计算方法大不相同，从而产生了采购计划。销售计划和预期的生产时间自然会因系统而异。很难想象药品制造商选择装配式产品生产的成本计算系统会带来什么样的结果。由于其行业的独特性，药品制造业需要严格跟踪产品中各种成分的数量和生产时间。

需求分析是识别系统是否适合企业建立的参考依据。

选择大型IT系统是一项非常复杂的工作。事实上，就所有系统而言，一些表面需求很容易得到满足。用户在选择系统时最应该考虑更深层次的公司独特需求。如果客户不深入分析自己的需求，通常会发现系统实施一段时间后，具体的业务需求并没有得到满足，但此时系统已经安装好了，耗费了大量的人力。物质资源。这样的资金很多，是因为用户没有进行深入的需求分析，或者是因为一种趋于做出错误的系统选择的心态。浪费资源和时间并不少见。有经验的IT顾问的作用是引导用户制定正确的需求，从而帮助客户根据这些需求选择适合自己的系统。

第二，需求分析的内容。需求分析可以分为宏观和微观两个方面。宏观需求分析是公司制定ERP实施目标的基础，从整体和战略的角度对企业的需求进行全面分析。微需求分析是根据企业的实际工作流程，甚至是具体产品的分析。下一章将详细介绍微需求分析。宏观需求分析主要包括以下几个方面：

对企业目前的管理方法是否符合市场竞争要求进行分析。

建立ERP系统的目的是提高企业的竞争力。所以，首先要分析公司与世界主要竞争对手的区别，如产品特性与价值.质量.技术.找出影响竞争力的主要因素，如价格与售前售后服务水平的区别，从产品特性与价值等长期经营战略出发。还要分析公司在市场上的适应性；目前的管理模式和工作模式是否能满足市场竞争的要求，比如手工订单管理是否能满足客户的工期要求，如果不称职或者落后，压力会很大，公司的决策者也会上下。ERP实施的内部动力是操作人员是否要求改变现状，声音是否高，是否达成广泛共识。值得注意的是，ERP并不是解决所有管理问题的神丹妙药，它有一定的应用范围。举例来说，一些企业产品结构适销不正确或设计时间长，成为影响竞争力的主要矛盾。在这种情况下，首先要致力于市场调研，调查分析技术发展趋势，调整产品结构，实施并行工程。选用CAD－CAPP－处理工程问题的CAM。有些企业技术设备落后。质量无保证，首先要实现技术和设备的升级改造，提高员工素质，建立质量管理体系，提高产品质量。

对企业产业特点进行分析。

无论是制造业还是其他行业，无论是单一行业还是跨行业。如果是制造业，是分散生产、持续流程生产还是混合制造企业，是大制造、小组装、小制造、大组装。只有了解企业的行业性质和制造特点，才能准确研究ERP实施的可行性和难度。

第三，明确公司的业务流程。分析公司是单个工厂还是多个工厂。如果是多工厂、多工作流程，那么每个工厂之间的关系是什么，是串联还是平行，是独立还是相互关联，这些工作流程的业务量是多少，重要环节是什么，是一些业务实施。ERP，还是所有的业务都需要上来？ERP，ERP的实施需要什么样的工作流程？规划者进行改革和重组，变化不大，是否可行，是否可以顺利过渡。

分析企业基础设施建设、企业上下管理方法。活动形式、思维模式是否符合当前企业的要求。

公司的管理机制是否合理，是否符合市场规律和企业的经营特点，管理体系是否完善和完善，可执行性如何，执行是否顺利；各级管理部门和业务部门的业务流程是否规范化、系统化，各种数据是否按时处理和传输？规则；计算机是否已经应用于企业内部，普及程度如何，以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统是否已经建立，包括多少管理工作，应用效果如何；公司的决策者。管理者。操作人员是否知道ERP的原理和概念是否适用于培训？